Teori Empat Lensa (Lensa Ketiga)

Lensa Ketiga: Pengetahuan (Knowledge)

Deming mengatakan bahwa setiap orang memperoleh pengetahuan dari berbagai sumber seperti buku, pelajaran di sekolah dan universitas, pengalaman sukses, pengalaman gagal, pergaulan dan interaksi dengan lingkungan, dan sebagainya. Jadi, segala sesuatu yang masuk melalui panca indera kita, masuk dan dicerna atau disimpan oleh otak kita, menjadi pengetahuan bagi otak kita. Itu sebabnya pengetahuan masing-masing orang yang ada dalam masyarakat sangat beraneka ragam, karena setiap orang memiliki pengetahuan yang sangat bervariasi sesuai latar belakang pengalaman hidupnya masing-masing.

Jika kita mengumpulkan sejumlah orang yang diambil secara acak dari populasi yang ada di Indonesia, katakanlah satu dari Jayapura, satu dari Banda Aceh, satu dari Medan, satu dari Pontianak, satu dari Bandung, satu dari Yogyakarta, satu dari Surabaya, satu dari Manado, dan satu lagi dari Denpasar, maka variasi dari orang-orang tersebut akan relatif besar. Dengan variasi yang sangat besar, akan menjadi sulit untuk melakukan kerja sama dan memberikan beban yang sangat besar kepada pemimpin yang harus mengarahkan orang-orang ini untuk mencapai suatu tujuan tertentu.

Akan tetapi, hal yang demikian tidak harus terjadi dalam konteks organisasi bisnis. Dalam sebuah perusahaan, pemimpin bisnis terkait dapat memilih orang-orang yang masuk ke dalam organisasinya secara selektif, dengan mempergunakan standar Indeks Prestasi Komulatif tertentu, merujuk pada asal universitas tertentu, merujuk pada asal universitas tertentu, ditambah dengan perangkat tes psikologis, plus wawancara, dan dengan demikian memperkecil variasi di antara mereka. Bahkan juga membuat rata-rata pengetahuannya relative lebih tinggi dari variasi yang ada dalam populasi.

Bila kemudian orang-orang yang relatif telah terseleksi dan memiliki rentang variasi yang kecil ini diberikan sejumlah pelatihan bersama, rata-rata pengetahuannya akan naik lagi dan variasinya juga akan semakin kecil (ingat ini merupakan inti dari proses peningkatan kualitas sebagaimana dijelaskan dalam lensa Variasi sebelum ini). Dengan demikian pemimpin dapat mengharapkan para pekerjanya untuk menunjukkan produktivitas yang lebih tinggi, menghasilkan produk yang lebih berkualitas, menjadi pekerja yang bisa diandalkan, dan karenanya perusahaan memperoleh keuntungan yang lebih tinggi dalam jangka panjang.

Karena gaji cenderung naik setiap tahun, pemimpin bisnis perlu memastikan bahwa kompetensi masing-masing anggota di tim kerjanya juga meningkat dari tahun ke tahun. Lalu, dengan kompetensi yang meningkat pemimpin bisnis perlu menyediakan tantangan dan tanggung jawab yang lebih besar untuk dipikul oleh orang-orang yang kompeten ini, sebab jika orang bertumbuh dan memiliki kompetensi yang kuat sementara lingkungan kerjanya kurang memberikan tantangan untuk maju, orang-orang yang sudah amat terlatih ini akan meninggalkan perusahaan. Hal ini akan merugikan pemimpin bisnis itu sendiri.

Tentang lensa ketiga ini lebih jauh dijelaskan bahwa pada intinya pengetahuan (knowledge) sangat penting karena dipergunakan untuk memprediksi atau memperkirakan sesuatu. Dengan perkataan lain, pengetahuan menjadi landasan bagi pengambilan keputusan dalam perusahaan. Di sini berlaku asumsi pokok bahwa makin tinggi pengetahuan seseorang, makin tinggi pula kemampuannya dalam memperkirakan (prediction) sesuatu, sehingga makin akurat keputusan yang diambilnya. Keputusan yang “akurat” menunjuk kenyataan bahwa hasil (result) sama dengan atau sekurang-kurangnya mendekati apa yang telah direncanakan sebelumnya.

Lensa ketiga Deming ini juga menegaskan bahwa “pengetahuan” merupakan gabungan atau dialektika antara teori dan pengalaman. Bila seseorang memiliki teori tertentu, tetapi belum pernah menerapkannya secara langsung, pengetahuannya dianggap belum lengkap, belum mendalam. Namun, bila yang dipahami sebagai teori tersebut kemudian telah dicoba, dipraktikkan, diterapkan, sehingga menjadi “pengalaman”, hal itu baru bisa disebut sebagai “pengetahuan yang mendalam”, terlepas dari apakah teori itu terbukti benar atau justru keliru, semuanya telah menjadi pengetahuan.

Dengan pemahaman tersebut dapat dikatakan bahwa setiap upaya meningkatkan pengetahuan harus melalui proses pembelajaran (learning), yakni melalui pengalaman untuk menguji teori/asumsi yang menjadi dasar suatu perkiraan. Bila dan hanya bila terjadi proses pembelajaran lewat pengalaman (learning), terjadilah peningkatan pengetahuan yang mendalam.

Bila pada saat pengalaman menunjukkan bahwa perkiraan atau teori kita salah (baca: tidak akurat), tetapi kita tidak bersedia untuk memodifikasi dan/atau meninggalkan teori yang salah tersebut, kiranya tidak terjadi pembelajaran (no learning), dan karenanya tidak terjadi peningkatan pengetahuan.

Berikut Flow Chart Learning yang menjelaskan hal tersebut di atas.

flow-chart-learning

Lensa ketiga Deming ini juga mengajarkan bahwa seorang pemimpin wajib berupaya meningkatkan pengetahuannya dari waktu ke waktu. Artinya, pemimpin perlu menguji teori atau asumsinya secara terus menerus dan menarik pelajaran dari semua pengalamannya. Tidak masuk akal bila pemimpin menunjukkan sikap  sebagai orang yang paling tahu dalam semua hal terhadap bawahannya, sebab seluruh wawasan dan pengalaman yang dimilikinya akan menjadi teori atau asumsi yang harus terus menerus diuji lagi apakah masih cukup akurat dalam memprediksi sesuatu ke masa depan, dalam menghadapi situasi-situasi baru yang berkembang dan berubah-ubah.

Sikap rendah hati dan bersedia dikoreksi bila prediksinya keliru sangat penting dicontohkan oleh pemimpin agar orang-orang yang dipimpin juga belajar untuk menunjukkan sikap senada. Bila pemimpin menunjukkan sikap merasa paling tahu dan paling benar, ia tidak menciptakan iklim bagi anggota organisasinya untuk berpikir dan bertanggung jawab. Orang-orang yang dipimpin kemudian akan cenderung mengikuti arahan si pemimpin dan bertindak berdasarkan instruksi semata, sehingga jika terjadi kesalahan mereka bisa lepas tangan, sebab bukankah semua dilakukan berdasarkan arahan si pemimpin itu sendiri?

Dengan sikap rendah hati dan terbuka untuk dikoreksi, pemimpin melakukan pemberdayaan kepada bawahannya dengan cara mengajak mereka belajar memahami teori atau asumsi-asumsi yang dipergunakan dalam membuat keputusan, lalu melihat akurat atau tidaknya asumsi-asumsinya pada kenyataan di lapangan, dan menarik pelajaran dari pengalaman tersebut.

Cara yang demikian ini akan memungkinkan bawahan yang memiliki tanggung jawab operasional di bidang tertentu, pada suatu saat akan mampu mengembangkan kompetensinya di atas kemampuan pemimpinnya. (Lihat Gambar Pemberdayaan untuk Kompetensi Operasional)

lihat-gambar-pemberdayaan-untuk-kompetensi-operasional1

Keterangan: x adalah jumlah waktu yang diperlukan oleh pemimpin untuk pemberdayaan total.

Gambar bila Tidak Ada pemberdayaan/dukungan dari pemimpin

lihat-gambar-tidak-ada-pemberdayaan-untuk-kompetensi-operasional1

Keterangan: Tanpa pemberdayaan, kompetensi operasional pemimpin akan selalu lebih tinggi daripada bawahannya dan mengakibatkan ketergantungan yang sangat tinggi.

Jadi, agar terjadi peningkatan pengetahuan bagi seluruh anggota dalam perusahaan, lingkungan yang kondusif untuk belajar dan kesempatan untuk gagal harus diberikan, sebab sebagaimana digambarkan sebelumnya dalam Flow Chart Learning, proses pembelajaran yang sesungguhnya hanya terjadi bila teori atau pengetahuan yang kita dapatkan kita uji dengan mempraktikkannya dalam pengambilan keputusan, sehingga menjadi pengalaman.

Dengan konsep pembelajaran itu, pemberdayaan harus dilakukan oleh seorang pemimpin justru ketika kompetensi bawahan belum menyamai kompetensi pemimpin. Dalam proses pemberdayaan, pemimpin memberikan kepercayaan kepada bawahan untuk mengambil keputusan, agar bawahan mengalami proses pembelajaran, sehingga dengan berjalannya waktu bawahan dimungkinkan untuk menjadi lebih ahli daripada pemimpinnya dalam bidang tersebut. Kepercayaan pemimpin ini mengandung resiko, karena hasilnya bisa positif atau negatif. Oleh sebab itu, sebelum melakukan proses pemberdayaan, pemimpin harus benar-benar memperhitungkan risiko tersebut agar masih dalam batas yang bisa dipertanggungjawabkan secara bisnis (manageable).

Dalam soal pemberdayaan ini terkadang muncul keraguan pada sementara orang. Bila seorang pemimpin berhasil memberdayakan bawahannya, ia akan “kehilangan pekerjaan” yang selama ini ia lakukan. Bawahannya bisa berkembang menjadi lebih pintar dalam bidang tersebut. Lalu bagaimana dengan sang pimpinan itu sendiri? Tidakkah keberhasilan bawahannya itu akan membahayakan karirnya?

Organisasi merupakan suatu organisme yang terus bertumbuh dan berkembang bersama-sama dengan orang-orang dalam organisasi tersebut. Artinya, pemimpin akan selalu mencari cara untuk juga bertumbuh dan berkembang mengekplorasi hal-hal lain yang lebih bersifat strategik. Ia juga dapat mengembangkan kompetensi baru, melihat perkembangan di luar organisasi, mencari dan menciptakan peluang-peluang baru, dan memastikan organisasi untuk tetap mampu mengikuti perubahan eksternal dengan tetap mengacu pada nilai-nilai ini (core value) dan misi organisasi. Seperti Peter Drucker, kampiun di dunia manajemen yang selama hidupnya selalu menargetkan penguasaan kompetensi baru di setiap periode tertentu, demikianlah setiap pemimpin perlu terus berkembang dan bertumbuh. (Lihat Gambar Siklus Kompetensi Pemimpin).

gambar-siklus-kompentensi

Penguasaan kompetensi baru akan terjadi jika pemimpin mengalami proses rotasi untuk mengerjakan tugas yang berbeda, sehingga ia terus belajar. Misalnya, manajer pemasaran dirotasi untuk memimpin unit produksi, atau manajer keuangan dirotasi untuk menangani general affair atau ke bagian riset dan pengembangan, dan sebagainya. Dengan demikian, secara bertahap pemimpin bertumbuh kompetensinya, sebab bagaimanapun penguasaan kompetensi di satu bidang tugas hanya memerlukan waktu tertentu-katakanlah 3-5 tahun. Dan setelah seseorang menjadi piawai dalam bidang tersebut, ia memerlukan tantangan baru dengan menangani bidang yang lain agar ia mengalami pertumbuhan. Hanya bidang yang selalu menghadapi kasus-kasus baru, seperti misalnya riset dan pengembangan, yang terus menerus menyediakan tantangan baru, sehingga tanpa rotasi pun akan selalu ada tantangan. Kalau organisasinya sendiri tidak berkembang, mungkin proses pemberdayaan dalam organisasi menjadi menakutkan karena ada yang merasa terancam bila bawahannya menjadi pintar. Namun pertumbuhan dan perkembangan orang-orang yang berpotensi menjadi pemimpin justru menjadi tantangan untuk menyalurkan mereka supaya meraih peluang-peluang baru dan mendirikan unit-unit bisnis yang baru, sehingga saluran pipa kepemimpinan (leadership pipeline) ini terus menerus memproduksi pemimpin baru yang menyongsong peluang baru.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s