Awal Cerita bagi “Snooze People”

Setiap hari kita menjalankan cerita kita sendiri. Di dalam sebuah cerita tentu ada awalnya. Yang saya maksud di sini bukan pada saat kita berangkat ke kantor, bukan juga saat kita menyantap sarapan kita. Saya ingin menyamakan awal cerita kita, yaitu ketika kita membuka mata di pagi hari.

Di dunia modern ini, kehidupan kita sulit terlepas dari teknologi. Mungkin ada di antara kita yang secara otoomatis bangun tidur tepat waktunya, tetapi bagi sebagian orang, hadirnya alarm menjadi penolong. Bagi kaum yang menggantungkan awal harinya pada alarm ini, hal ke depannya ditentukan dengan dua pilihan, yaitu discard atau snooze.

Sangat ideal jika tubuh dan jiwa dapat dengan kompak membuat kesegaran setelah mendengar alarm berbunyi. Hal ini merupakan pilihan satu-satunya sebelum para pembuat alarm memutuskan untuk memberikan pilihan snooze pada alarm kita. Dengan demikian, kahidupan manusia di seluruh dunia berevolusi dan seperti virus yang menyebar, pilihan yang diberikan tadi membentuk manusia dengan kepribadian yang disebut sebagai snooze people.

Snooze people berfikir kalau tubuh mereka akan lebih segar jika mereka tidur kembali selama beberapa menit. Sebelum tercipta alarm, tubuh pada dasarnya dapat mengingat kebiasaan waktu tidur dan waktu bangun. Hal ini ditemukan pada orang-orang yang memiiki irama tidur yang rutin. Yang dilakukan alarm adalah memutuskan tahap tubuh untuk bangun sebelum waktu yang tubuh tentukan. Yang terjadi pada tubuh setelah kita memutuskan untuk menekan tombol snooze adalah tubuh kita berada di persiapan tidur yang lebih dalam lagi. Ini tidak baik, karena proses ini akan berulan-ulang dan tubuh akan semakin letih dan membutuhkan waktu yang lebih lama untuk menjadi segar.

Ketika memilih untuk menekan tombol snooze, di dalam pikiran kita terdapat kepercayaan bahwa beberapa menit tidak akan berpengaruh ke hari ini. Jika kita melakukan menekan tombol squeeze dua kali dengan interval 5 menit, kita akan mendapatkan 300 menit waktu tidur tidak sempurna dalam sebulan. Jika anda memasang interval yang lebih dari 5 menit, silahkan menghitung waktu yang anda sia-siakan sendiri.

Suara alarm dapat diasosiasikan sebagai stress, pergi ke kantor, harus melalui kemacetan, dan mengejar waktu. Jika demikian, tentu dengan menekan tombol snooze berarti kita memilih untuk mendapatkan perasaan yang sama sekali lagi, bahkan bisa berkali-kali lagi. Seharusnya dalam satu hari kita cukup mendengar satu kali saja bunyi yang tidak menyenangkan itu.

Masih ada harapn bagi orang-orang di kategori ini. Banyak hal yang bisa dilakukan seperti menaruh alarm di tempat yang agak jauh dari jangkauan tangan atau dengan memasang 7 alarm di waktu yang sama. Tetapi hal yang perlu dilakukan adalah memberi pengertian positif ke pikiran kita.

Kita harus memiliki pikiran bahwa kita tidak akan meninggal jika kita langsung bangun dengan sekali bunyi alarm. Jika kita telah mendapatkan tidur yang cukup, maka kita tidak membutuhkan tambahan tidur beberapa menit. Paksa diri kita untuk membuka mata dan menyalakan lampu. Lebih baik lagi jika kita memiliki jendela yang dapat dimasuki cahaya matahari pagi. Kita harus ingat, kita memiliki tujuan memasang alarm pada waktu tertentu. Jika kita tidak langsung ingat tujuan tersebut saat mendengar bunyi alarm, tetap buka mata dan sebentar lagi ingatan itu akan datang.

Kita harus menekankan ke pikiran kita akan berharganya waktu. Perbedaan 10 menit dalam berkendara di kota Jakarta bisa berpengaruh pada waktu tiba kita di tempat tujuan. Pada saat kita sedang mengejar waktu masuk ke dalam teater bioskop, terlambat 5 menit saja, kita bisa kehilangan awal cerita yang menjelaskan sepanjang film itu. Dengan menekan snooze, kita bisa kehilangan waktu memakan roti panggang atau segelas kopi hitam, karena sudah harus berangkat ke kantor. Dengan tidak menekan snooze, kita akan mendapatkan waktu sarapan yang berkualitas dan mungkin saja terlepas dari kemacetan.

Bukankah kita tidak mengini stress, jadi tidak ada alasan untuk mendengar bunyi alarm kedua. Disiplinkan diri kita untuk membuka mata saat pertama kali mendengar bunyi alarm. Bunyi alarm tersebut mungkin tidak pernah menjadi bunyi yang indah, tetapi kita dapat bersahabat dengan bunyi itu. Kita harus memiliki pemikiran bahwa meskipun bunyi itu kita asosiasikan dengan stress, tetapi bunyi itu juga yang akan menghindari diri kita dari stress yang lebih dalam. Udara AC yang sejuk, kasur empuk, selimut yang nyaman, dan cahaya redup adalah sahabat di malam hari, tetapi itu juga yang akan menjadi penghalang berat di pagi hari untuk bangun tidur. Itulah yang ingin dikatakan alarm. Mari kita ubah asosiasi bunyi alarm bukan sebagai pengingat stress, tetapi sebagai sahabat pengingat untuk menghindari stress.

Jika anda tergolong sebagai snooze people, saya berikan kabar baik untuk anda, “there is a cure.” Cerita baik yang akan kita jalani dimulai saat kita membuka mata, inilah saat kita menyadari bahwa kita hidup. Kita tidak perlu mengutuk pencipta tombol snooze, sebagai manusia dengan pilihan bebas, kita harus memutuskan pilihan yang bijaksana. Besok pagi ketika mendengar bunyi alarm,  ingatlah bahwa itu adalah bunyi sahabat yang mengingatkan kita bahwa cerita harus segera dimulai.

Advertisements

Berharganya Kegagalan, Berbahanya Kesuksesan

Mengutip peribahasa Cina yang berbunyi “One disease, long life. No Disease, short life”, penulis Benjamin Hoff menjelaskan makna dibaliknya yaitu “mereka yang tahu apa kesalahan yang terjadi dan mengatasinya akan cenderung hidup lebih lama daripada mereka yang menganggap dirinya bahagia dan mengabaikan kelemahannya.”

Geoffrey James penulis blog populer “Sales Source on Inc.com” dan buku Business Without the Bullsh*t, menilai bahwa makna peribahasa tersebut sangat tepat bagi para pelaku bisnis dan bisnis mereka.

James mengatakan bahwa perusahaan yang menikmati tahun-tahun pertumbuhan dan kesuksesan-tanpa setidaknya beberapa tahun krisis keuangan serius- hampir selalu jatuh karena kekuatannya sendiri. Bagaimana bisa?

Ambil contoh Microsoft. Ketika masa pensiun Steve Ballmer diumumkan, Microsoft mulai secara konstan menahan diri untuk mengembangkan pasar baru dengan memfokuskan segalanya untuk Windows. Keraguan untuk menciptakan hal baru di Microsoft sangatlah masuk akal karena Windows selama ini menjadi produk software paling sukses dalam sejarah. Mengapa harus mengganggu kesuksesan besar yang terjadi sekali dalam sejarah ini? Mungkin begitu pikir mereka. Continue reading

14 Butir Deming (11-14)

11. Hilangkan Ketergantungan Terhadap Target

Yang dimaksud di sini adalah target yang ditetapkan tanpa adanya kesesuaian dengan kapasitas karyawan, sehingga tidak seimbang dengan kemampuan atau kapasitas karyawan dan sistem yang ada. Penerapan target tanpa melihat kapasitas sistem dan karyawan akan berdampak pada sedikitnya dua macam keadaan yang tidak baik.

Pertama, bila target lebih tinggi dari kapasitas, demi terwujudnya target, semua sarana dan prasarana cenderung akan diforsir habis-habisan. Dampak dari upaya semacam ini mungkin tidak akan terasa dalam jangka pendek, tetapi bisa sangat berbahaya dalam jangka panjangnya. Misalnya, karyawan terlalu lelah, sehingga cenderung emosional; adanya pelanggaran peraturan akibat ada karyawan tricky; lalu kemungkinan mutu turun akibat mesin tidak lagi optimal bekerja, sehingga kepuasan konsumen menurun dan akhirnya kalah dalam persaingan.

Kedua, bila target lebih rendah dari kapasitas, karyawan menjadi tidak terpacu, tidak tertantang untuk berkembang, dan kurang menumbuhkan inisiatif.

Lalu, apa yang seharusnya dilakukan perusahaan? Perusahaan seharusnya tidak hanya memfokuskan diri pada target saja, tapi memfokuskan juga pada perbaikan proses secara terus-menerus dengan meningkatkan kapasitas mesin, pelatihan karyawan dan kualitas bahan. Perlu adanya keseimbangan di antara semua itu. Dengan demikian, target-target yang diterapkan menjadi suatu prediksi yang lebih dianggap sebagai semacam tantangan untuk dicapai dengan cara memperbaiki proses bisnis tertentu secara terus-menerus.

12. Tumbuhkan Kebanggaan dalam Bekerja

Rasa dihargai merupakan salah satu kebutuhan spiritual yang melekat pada setiap diri manusia. Karena itu, bila karyawan telah melakukan yang terbaik, jangan lupa memberikan penghargaan (recognition) yang layak.

Dalam melakukan pekerjaannya dengan baik, pada dasarnya manusia mendapatkan motivasinya, baik secara intrinsik maupun ekstrinsik. Ekstrinsik, bila motivasi dalam melakukan pekerjaan didasarkan pada keinginan untuk mendapatkan hadiah atau menghindari hukuman (reward and punishment atau carrot and stick). Sedangkan motivasi intrinsik bila ini didasarkan pada keinginan atau kesenangan untuk melakukan pekerjaan itu sendiri. Dengan demikian sebenarnya motivasi intrinsik akan lebih berpeluang menjadi kunci sukses pekerjaan seseorang. Karena itulah rasa bangga pada setiap karyawan perlu ditumbuhkan dengan cara-cara yang kreatif dan tulus.

13. Tingkatkan Diri Terus-menerus

Setiap karyawan dalam organisasi diharapkan selalu dapat meningkatkan diri sendiri. Dan sebenarnya, biasanya orang juga senang dikembangkan. Kemauan karyawan untuk berkembang ini sebenarnya merupakan modal dasar bagi perusahaan untuk melakukan perbaikan proses secara terus-menerus.

Untuk menonjolkan potensi karyawan, pengetahuan dan keterampilan karyawan perlu ditumbuhkan sesuai bidang pekerjaannya. Peningkatan potensi ini hanya akan berhasil bila karyawan banyak membaca dan mempelajari hal-hal yang berhubungan maupun tidak berhubungan dengan pekerjaannya, serta diikutkan dalam pelatihan teknis pekerjaan.

14. Laksanakan (Do It)

Ke-13 butir Deming tersebut di atas perlu dipahami, dijalankan, dan diingatkan secara terus-menerus. Dengan adopsi filosofi ini dan komitmen yang kuat untuk menjalankannya, diharapkan terjadi perubahan manajemen, dalam hal ini termasuk perubahan dalam hal sikap manajemen, cara kerja, kepekaan terhadap saran bawahan, upaya tim, pandangan terhadap individualis, kepentingan pada hasil jangka panjang, serta sikap terhadap perbaikan terus-menerus.

Telah disepakati dan disadari bersama bahwa adopsi filosofi Deming dalam suatu organisasi ini akanberhasil, bila mendapat komitmen dari manajemen puncak, serta dijalankan secara sungguh-sungguh oleh anggota organisasi.

Bukti-bukti adanya komitmen manajemen puncak dalam soal ini dapat terlihat dari: pertama, mengkomunikasikan kultur dan filosofi Deming kepada seluruh lapisan karyawan; kedua, memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengeluarkan inisiatif untuk proses perbaikan terus-menerus; ketiga, memberikan penghargaan atas kerja sama tim dan bukan individu; dan keempat, menunjukkan ketekunan dan keyakinan yang teguh untuk menjalankannya.

14 Butir Deming (6-10)

6. Pelatihan dan Pelatihan Ulang

Pelatihan dan pelatihan ulang menjadi modal dasar untuk pengembangan organisasi. Dengan pelatihan, setiap karyawan dapat mengembangkan baik pengetahuan (knowledge) maupun keterampilan teknisnya (skill), yang pasti akan berkontribusi terhadap peningkatan kualitas pekerjaannya.

Khusus untuk level manajemen, pelatihan kepemimpinan sangat diperlukan. Kepemimpinan yang tidak sekadar memberi perintah, namun lebih menekankan cara menghargai karyawan dan pemberian bantuan kepada komponen yang lemah, serta menjelaskan dengan rinci apa dan mengapa suatu pekerjaan/tindakan perlu dilakukan, perlu ditanamkan.

Pelatihan dan pelatihan ulang. Memungkinkan peningkatan kompetensi karyawan secara berkesinambungan, sehingga karyawan yang kompeten kemudian dapat memperbaiki proses bisnis pada gilirannya kualitas justru meningkat ketika proses kerja makin efisien. Meningkatnya mutu yang dibarengi dengan menurunnya harga produksi merupakan pertanda dari proses bisnis yang diperbaiki oleh orang-orang yang kompeten dalam bidang kerjanya. Proses bisnis yang terus diperbaiki akan cenderung meningkatkan kepuasan konsumen akhir. Dan kepuasan konsumen akhir akan cenderung menghasilkan laba dan mengembangkan perusahaan secara berkelanjutan.

7. Kepemimpinan

Pemimpin berperan penting dalam memperjelas arah dan mendorong agar semua anggota organisasi dapat bekerjasama dalam satu tim untuk mencapai tujuan bersama. Pemimpin yang baik dapat mengembangkan setiap anggota timnya sehingga kemampuan rata-rata tim meningkat, dan perbedaan antar anggota tim dapat diperkecil, dan hasil kerja (output) tim pun akan semakin maksimal.

Untuk tercapainya tujuan ini tentunya diperlukan komunikasi yang efektif. Meluangkan waktu untuk berbicara empat mata dengan setiap bawahannya minimal dua kali dalam setahun untuk membahas kemajuan dan perkembangan bawahannya, sangat dibutuhkan. Meluangkan waktu bertukar pikiran atau berdialog, bukan sekadar basa-basi belaka, harus dianggap sebagai hal yang penting dan perlu dilakukan.

Secara umum dapat dikatakan bahwa pemimpin yang baik memiliki sejumlah ciri-ciri, antara lain sebagai berikut:

Pertama, pemimpin hendaknya benar-benar memahami seluk-beluk sistem, dan mengetahui bagaimana timnya dapat mendukung tujuan sistem secara keseluruhan.

Kedua, pemimpin harus menunjukkan kemampuan kerja sama.

Ketiga, pemimpin hendaknya mampu menciptakan daya tarik, tantangan dan kesenangan dalam bekerja, termasuk menciptakan suasana saling percaya dan kebebasan dalam berinovasi.

Keempat, pemimpin hendaknya mempunyai kemampuan mendengarkan dan mempelajari argumentasi bawahannya, tanpa menghakimi, sehingga komunikasi yang efektif dapat terselenggara.

Kelima, pemimpin diharapkan juga bisa memainkan peran sebagai seorang pelatih dan penasihat, yang mengutamakan kepribadian dan pengetahuan-bukan seorang hakim yang menggunakan jabatannya untuk mencapai tujuan, sebab jabatan ini hanya sebagai sarana wewenang untuk mengubah sistem menuju perbaikan.

Keenam, pemimpin hendaknya mampu menganalisa kinerja dan permasalahan secara obyektif berdasarkan data-data statistik.

Setiap pemimpin perlu memperhatikan ciri-ciri tersebut dan berusaha menjalankan peran utamanya sebagai pihak yang paling bertanggung jawab untuk mengoptimalisasi komponen untuk memaksimalisasi hasil (output) demi kepentingan bersama. Optimalisasi komponen bisa berarti mengurangi jumlah orang, atau menambah, atau memindahkan (rotasi), atau mempertahankan formasi yang ada.

Dalam kepemimpinan konvensional pemimpin selalu berada di depan, sedangkan kepemimpinan model yang baik menempatkan pemimpin pada posisi sesuai konteksnya. Dalam keadaan darurat pemimpin berada di depan. Dalam situasi normal pemimpin berada di tengah memberikan arahan untuk fokus kepada tujuan atau visi bersama. Dalam pelatihan pemimpin berada di belakang memberikan dukungan.

8. Hilangkan Ketakutan dan Kesungkanan yang Menghambat Komunikasi

Rasa ketakutan tidak boleh muncul pada suasana kerja. Perasaan takut atau rasa tidak aman dalam diri karyawan bisa menjadi masalah pelik dan sering kali sulit dideteksi. Bahkan, walaupun dapat difasilitasi dengan menyediakan layanan konsultasi bagi karyawan bermasalah, ketakutan kadang tidak dirasakan karyawan sendiri, padahal ini menjadi salah satu potensi menurunnya produktivitas kerja karyawan.

Beberapa jenis ketakutan, yang perlu disikapi pimpinan adalah: pertama, ketakutan karyawan akan pengetahuan baru yang selalu berkembang. Ketakutan macam ini dapat hilang dengan difasilitasinya informasi perkembangan pengetahuan bagi karyawan melalui pelatihan pengetahuan/keterampilan yang relevan.

Kedua, takut mengusulkan ide baru, yang mungkin tidak sejalan dengan pemikiran atasan. Ketakutan jenis ini dapat dihilangkan dengan menumbuhkan ide karyawan dan menampung aspirasinya, melalui sistem manajemen dan komunikasi yang lebih terbuka.

Ketiga, takut mengutarakan masalah, karena khawatir dianggap tidak mampu dan akan mengurangi penilaian prestasinya. Penyediaan layanan konsultasi dapat menjadi salah satu wadah penting untuk membantu menyelesaikan masalah karyawan dan mengatasi ketakutan jenis ini.

Dan keempat, takut mendapat penilaian kerja (performance appraisal) yang tidak baik. Khusus untuk penilaian kerja ini, Deming banyak menentangnya. Prestasi karyawan, menurut Deming, sangat dipengaruhi oleh lingkungan kerja yang sebenarnya diciptakan oleh manajemen. Artinya banyak faktor yang sebenarnya berada di luar kendali karyawan. Selain itu penilaian karyawan (individual) dalam budaya organisasi yang berorientasi tim (teamwork) akan sulit terlihat, sebab yang tampak adalah hasil kerja bersama/tim. Oleh karena itu, bila penilaian ini juga dihubungkan dengan kenaikan gaji dan perhitungan bonus, dapat berpotensi membuat iri rekan satu tim kerja yang nilai prestasinya kurang. Hal semacam ini berpotensi memecah belah tim, serta menurunkan produktivitasnya. Lalu bagaimana dengan karyawan yang memiliki prestasi kerja yang luar biasa? Karyawan ini sebaiknya tetap diberi penghargaan secara khusus. Hanya saja bentuk dan cara menentukan penghargaannya tidak dilakukan oleh seorang manajer/pimpinan saja, melainkan ditentukan bersama oleh tim yang terlibat.

9. Hilangkan Batas-batas Antar-Departemen (Boundary) atau Antar-Unit Bisnis

Untuk mewujudkan butir ini, komunikasi dan kerjasama antar-departemen merupakan syarat mutlak. Setiap departemen merupakan syarat mutlak. Setiap departemen tidak boleh berdiri sendiri dan tidak boleh merasa paling unggul. Misalnya, departemen pembelian (purchasing) tidak boleh merasa paling hebat karena bisa mencari harga termurah, tetapi harus memperhatikan dengan seksama permintaan dari departemen riset dan pengembangan, sebab jika hanya sibuk dengan usaha mencari harga termurah saja, kualitas hasil (output) bisa terabaikan dan menurun.

Agar tim dapat bekerja maksimal, perlu adanya kerjasama dan saling ketergantungan di antara komponen organisasi. Bila ini berjalan dengan baik, keputusan yang diperoleh akan lebih baik dan lebih cepat. Kerjasama dan saling ketergantungan ini sendiri hanya akan berjalan dengan baik apabila di antara komponen tidak ada pembatas. Melalui jalur komunikasi yang baik, pembatas antar departemen ini dapat dihilangkan. Hambatan komunikasi dari atasan ke bawahan hanya dapat didobrak, apabila ada kemauan dan inisiatif terlebih dahulu dari atasan, untuk berkomunikasi dengan bawahan.

10. Hilangkan Slogan-slogan Kosong

Dalam mengadopsi butir filosofi Deming ini, perlu dipilah antara kalimat-kalimat slogan dan non-slogan. Suatu kalimat yang sama dapat menjadi slogan dan non-slogan, tergantung kondisi yang ada.

Misalnya, ungkapan “Mari kita tingkatkan Mutu”. Kalimat ini akan disebut slogan, bila himbauan manajemen tidak diimbangi dengan ketersediaan sarana yang memadai, termasuk di dalamnya prosedur pencapaian mutu baku dan saran lainnya untuk meningkatkan mutu. Ungkapan itu akan disebut bukan slogan, bila sebaliknya, prosedur mutu telah dikembangkan dan didokumentasikan, karyawan pun telah disosialisasikan serta diberi pelatihan, dan terdapat sarana untuk pencapaian mutu. Dengan demikian, himbauan manajemen tersebut adalah hal yang pasti dapat dicapai.

Jadi yang dimaksud dengan butir menghindari slogan ini adalah bahwa manajemen harus menghindari himbauan-himbauan yang tidak diimbangi dengan ketersediaan sarana, fasilitas, dan prosedur, karena ini akan membuat karyawan frustasi, sebab himbauan tersebut pada kenyataannya tidak mungkin dilaksanakan dengan maksimal.

14 Butir Deming (1-5)

  1. Organisasi Harus Memiliki Tujuan Tertentu

Tujuan yang jelas merupakan langkah awal yang harus ditetapkan perusahaan, dan menjadi tanggung jawab dari pihak manajemen. Tujuan ini pada dasarnya mengarah pada eksistensi dalam persaingan bisnis, dan dapat dibagi menjadi tujuan jangka pendek dan jangka panjang, yang sama pentingnya.

Tujuan organisasi harus bersifat altruistik dan jangka panjang, dalam arti mendahulukan kepentingan sosial dalam cakupan yang lebih besar, yakni masyarakat dalam arti luas. Lawan dari tujuan yang altruistik ini adalah tujuan yang egoistik dan picik, yang mendahulukan kepentingan individu atau kelompok kecil di atas kepentingan sosial yang lebih besar. Dengan tujuan yang altruistik dan jangka panjang, anggota organisasi dapat menumbuhkan perasaan bangga karena ikut ambil bagian dalam upaya-upaya pencapaian tujuan tersebut.

Tujuan jangka panjang lalu dijabarkan dalam tujuan-tujuan jangka pendek, namun yang bersifat jangka panjang harus dikedepankan. Kalau perlu, seorang pemimpin harus berani mengorbankan tujuan jangka pendek untuk mendahulukan tujuan jangka panjang.

2. Pimpinan Harus Dapat Menjadi Panutan bagi Anggota Organisasinya

Dalam mengadopsi filososi Deming ini dibutuhkan kesabaran dan peran pimpinan dalam menjadi panutan (role model) bagi anggota organisasi, karena tidak semua orang siap untuk berubah dan mau berubah dari kebiasaan dan keberhasilan cara lama. Selain itu, bagi anggota yang mau berubah pun, sangat dibutuhkan kemauan dan komitmen yang kuat dalam menjalani proses transformasi yang tidak singkat ini.

Oleh karena itu, peran pimpinan sebagai panutan, serta sarana untuk sosialisasi dan diskusi dengan seluruh anggota organisasi secara intensif merupakan cara yang paling efektif untuk terlaksananya proses transformasi ini.

3. Hilangkan Ketergantungan Terhadap Inspeksi Massal

Prinsip ketiga dari butir Deming ini adalah jangan selalu memperhatikan hasil akhir (end result), tetapi perbaikan proses adalah yang terpenting. Ini artinya, inspeksi massal, yang selama ini digunakan dan merupakan cara yang paling mudah dan cepat untuk memisahkan atau membuang hasil produksi yang tidak memenuhi standar bukanlah solusi terbaik untuk meningkatkan mutu. Sebab, selain meningkatkan biaya produksi, inspeksi massal tidak akan meningkatkan mutu produk di masa mendatang, serta mematikan kreativitas karyawan. Adanya spiral effect-seperti karyawan beranggapan inspektor berusaha menangkap kesalahan yang dilakukan-akan membuat karyawan bekerja tanpa memperhatikan proses. Di sisi lain, semakin lama, inspektor akan merasa bahwa hasil akhir (end result) proses sudah memenuhi standar, sehingga pegnawasan tidak lagi terlalu ketat. Spiral effect ini, akan menyebabkan semakin lama, karyawan maupun inspektor tidak merasa bertanggung jawab, sehingga barang rusak (reject) bisa lolos, konsumen merasa tidak puas, dan perusahaan kehilangan pasarnya.

Lalu apakah inspeksi sama sekali tidak boleh dilakukan? Inspeksi tetap dapat dijalankan, bukan sebagai solusi untuk mencegah ketidaksesuaian standar produk akhir, namun sebagai saran untuk mendapatkan data dalam rangka pengendalian proses. Dan untuk beberapa bidang, inspeksi tetap dibutuhkan. Misalnya, satpam wajib menginspeksi/mengontrol lingkungan, atau seorang financial auditor yang harus selalu memeriksa keabsahan setiap voucher yang masuk (vouching).

Jadi, inspeksi massal hanya akan memecahkan masalah saat ini, bukan jangka panjang. Sedangkan yang perlu kita lakukan adalah melakukan perbaikan proses secara terus-menerus, agar perbaikan mutu dapat dihasilkan. Ibarat roti panggang yang hangus, dengan inspeksi massal, maka kita hanya melakukan pengerokan pada bagian hangus. Sedangkan dengan perbaikan proses, kita melihat keseluruhan sistem, termasuk meneliti pemanggang roti yang digunakan, ketepatan suhunya, dan sebagainya, agar roti tidak hangus lagi.

4. Jangan Menyandarkan Keputusan Bisnis Berdasarkan harga Termurah Saja

Untuk keputusan bisnis, mutu merupakan dasar utama yang harus dipertimbangkan dan tidak dapat ditawar-tawar atau dinegosiasikan lagi, karena ketidakstabilan mutu akan berpengaruh pada penerimaan dan loyalitas konsumen.

Dalam konteks ini perlu diingat bahwa perusahaan sering kali terjebak untuk menggunakan banyak pemasok untuk satu item barang. Tujuannya ada dua, yakni: pertama, untuk mendapatkan harga termurah agar biaya produksi dapat ditekan; dan kedua, sebagai alternatif bila barang yang dipesan tidak dapat dipenuhi oleh satu pemasok pada saat dibutuhkan (situasi tertentu).

Benarkah asumsi yang mengatakan bahwa, “Semakin banyak pemasok semakin baik?” Mari kita periksa dengan seksama.

Tujuan pertama memiliki beberapa pemasok adalah untuk mendapatkan harga termurah agar biaya produksi dapat ditekan. Dalam kenyataannya, banyaknya pemasok-dengan sistem kontrol kualitas yang pasti berbeda-beda satu sama lainnya-akan membuat variasi produk semakin lebar. Apalagi kalau setiap item bahan baku ada banyak pemasok. Variasi masukan (input) ini akan menjadi sangat besar/lebar. Lalu veriasi yang besar akan menurunkan mutu hasil produksi (ingat Lensa Variasi dari Teori Empat Lensa). Hal ini bisa meningkatkan biaya reject atau biaya proses ulang serta biaya scrap/waste, sehingga pada hitungan akhir, asumsi “mendapatkan harga termurah agar biaya produksi akan dapat ditekan” tidak terjadi. Yang terjadi justru sebaliknya, biaya produksi menjadi lebih mahal. Belum lagi kalau hasil produksi (output) yang berubah kualitasnya itu sampai dikenali oleh konsumen dan konsumen kemudian meninggalkan produk kita, maka biaya mengganti konsumen yang loyal akan meningkatkan kerugian karena menggunakan banyak pemasok.

Lalu bagaimanakah dengan tujuan yang kedua, bahwa banyak pemasok akan lebih memberikan jaminan bahwa ada alternatif bila barang yang dipesan tidak dapat dipenuhi oleh pemasok pada saat dibutuhkan (saat tertentu)? Bukankah pemasok tunggal akan cenderung memeras kita jika terlalu bergantung kepadanya?

Dalam kenyataannya tidak demikian. Pemasok tunggal justru akan membantu memecahkan masalah jika ia tidak sedang memiliki stok barang yang cukup sesuai spesifikasi yang kita minta. Ia akan mencarikan jalan keluar, sebab ia merasa bertanggung jawab atas kepercayaan kita kepadanya. Dan karena hubungan bisnis bersifat jangka panjang, ia akan sungguh-sungguh mencarikan jalan keluar dan tidak bersikap masa bodoh. Ia akan menyadari bahwa membantu kita adalah cara dia untuk mempertahankan kepentingan bisnisnya sendiri di masa depan.

Sementara jika ada dua atau lebih pemasok, ketika sedang ada kebutuhan mendesak, pemasok yang jarang kita pakai akan menawarkan harga yang lebih tinggi karena ia tahu kita sedang terdesak. Ia berusaha memanfaatkan situasi untuk menarik keuntungan besar, sebab selama ini ia juga merasa hanya dimanfaatkan dalam situasi tertentu saja, sehingga memang tidak ada rasa sungkan dan tanggung jawab seperti halnya pemasok tunggal.

Jadi, penggunaan satu pemasok untuk satu item barang akan menurunkan variasi. Variasi yang kecil akan memungkinkan peningkatan kualitas proses dan menghasilkan keluaran (output) yang bermutu. Hasil produksi yang berkualitas kemudian dapat diharapkan memberi kepuasan dan menjaga loyalitas konsumen. Dengan demikian bisnis dapat terus berkembang.

Karena itu, keputusan bisnis jangan hanya berdasarkan harga termurah saja. Hal terpenting adalah kualitas. Jangan berkompromi dengan mutu. Minta (calon) pemasok untuk memenuhi spesifikasi tertentu pada awal hubungan bisnis, dan setelah spesifikasi disepakati barulah dinegosiasikan kondisi-kondisi lainnya.

Petunjuk agar menggunakan pemasok tunggal untuk satu item barang ini dalam kenyataannya akan dapat menurunkan variasi dan sekaligus meningkatkan kualitas proses produksi. Hal ini bisa terjadi karena komunikasi yang terjalin antara pemasok dan kita (perusahaan) berjalan lebih lancar. Juga perlu diusahakan terjalinnya kerja sama dan kepercayaan yang tinggi, sehingga secara bersama-sama dapat membuat keputusan jangka panjang yang menguntungkan semua pihak. Misalnya, pemasok dapat melakukan investasi untuk memperbaiki mutu item barang yang dipasoknya dari waktu ke waktu, tanpa khawatir akan kehilangan kita sebagai konsumennya, sebagaimana kita tahu ia akan menolong kita jika kita memerlukannya.

5. Perbaikan Proses Secara Terus-Menerus

Segala sesuatu pasti melalui proses, yang bisa panjang atau pendek. Karena itu, mata rantai proses harus diperhatikan, agar hasil yang diperoleh semaksimal mungkin. Selain itu, tidak ada sesuatu di dunia yang statis; semua berjalan dinamis. Inilah yang menjadi kunci prinsip bahwa perbaikan proses harus menjadi bagian dari gaya hidup perusahaan. Dengan perbaikan proses terus-menerus, hasil yang kurang baik akan menjadi baik, sehingga mutu produksi semakin hari akan semakin lebih baik.

Memecahkan masalah yang terjadi saat ini saja hanya akan menyebabkan kita terperangkap dalam lingkaran setan. Selain hanya membuang waktu, juga akan membuang tenaga dan biaya. Berbeda bila kita berfokus pada perbaikan proses, yang dapat mencegah timbulnya masalah yang sama di kemudian hari.

Masalahnya kemudian adalah bagaimana kita dapat memilah proses dan dapat membedakan apakah kita hanya memecahkan masalah saat ini saja atau sudah melakukan perbaikan proses?

Dalam sistem yang stabil, selalu memiliki batas-batasan pengendalian, kendali bawah, dimana variasi yang terjadi dapat diramalkan dalam jangka pendek.Dengan demikian dapat dilihat bahwa ada penyebab biasa, dan ada penyebab istimewa (tak biasa) dari permasalahan yang terjadi. Penyebab biasa merupakan penyebab reject yang memang sudah tertanam dalam suatu sistem (berdasarkan probabilitas statistik). Sedangkan penyebab istimewa merupakan sumber reject yang berada di luar sistem. Penyebab istimewa inilah yang perlu diidentifikasikan, agar dapat diselesaikan secara khusus dan tidak terulang kembali. Untuk menerapkan perbaikan proses dalam perusahaan dibutuhkan pengetahuan yang mendalam terhadap keseluruhan sistem. Dalam hal ini sejumlah pengetahuan yang bisa menjadi bekal penting untuk perbaikan proses secara optimal mencakup, antara lain: pengetahuan dasar statistik, pengetahuan sistem secara keseluruhan (untuk mengidentifikasi penyebab biasa dan penyebab istimewa), pengetahuan mengenai interaksi antara semua faktor, serta pengetahuan dasar psikologi.

Teori Empat Lensa (Lensa Keempat)

Lensa Keempat: Manusia (People)

Setiap manusia pada dasarnya unik. Baik karakter, sifat, kebiasaan, kompetensi, persepsi, proses belajar dan kemampuan tiap orang berbeda-beda satu dengan yang lain. Seorang pemimpin harus memahami keunikan yang menjadi kekuatan orang-orangnya, memanfaatkan dan memaksimalisasi kekuatan-kekuatan tersebut demi kepentingan yang lebih besar, yakni kepentingan perusahaan agar bisa tumbuh dan berkembang bersama-sama.

Pada intinya setiap orang akan melakukan hal-hal yang terbaik yang bisa mereka lakukan jika ia (mereka) berada dalam sebuah lingkungan yang memperlakukan mereka dengan baik dan memberi mereka kesempatan dan tantangan untuk bisa melakukan hal-hal terbaik yang mereka bisa lakukan. Ini merupakan asumsi dasar dari lensa keempat ini. Setiap orang ingin melakukan hal yang terbaik jika diberi kesempatan, sarana dan prasarana untuk melakukannya.

Tugas pemimpin untuk menyediakan lingkungan kerja yang kondusif bagi pertumbuhan dan perkembangan orang-orangnya ini tidak bisa dilaksanakan bila pemimpin hanya mengandalkan logika semata-mata.ia harus belajar untuk memahami adanya faktor-faktor psikologis yang mempengaruhi manusia.

Dengan mempelajari faktor-faktor psikologis ini, pemimpin bisa menyadari bahwa, walaupun tiap orang memiliki keunikan dan berbeda-beda satu dengan yang lain, pada dasarnya manusia juga memiliki persamaan tertentu dalam faktor-faktor yang menggerakkan mereka. Ambil contoh dengan menggunakan Teori Y dan Teori X dari Mc Gregor. Menurut Teori Y, manusia itu sama dalam arti mereka akan berusaha untuk melakukan yang terbaik, bila berada dalam suasana yang membuat mereka diperlakukan dengan baik. Sementara menurut Teori X justru sebaliknya, bahwa manusia itu semua malas, tidak bisa dipercaya, dan karenanya harus selalu diawasi dengan ketat, dan sebagainya. Nah, teori mana yang dianut oleh manajemen perusahaan dalam hal ini?

Dalam konteks manajemen menetapkan suatu prosedur bahwa setiap wiraniaga (salesman) harus mengisi laporan kunjungannya setiap hari, motivasi yang melandasi kebijakan tersebut boleh jadi berbeda antara manajemen perusahaan yang satu dengan manajemen perusahaan yang lain. Manajemen perusahaan yang menganut Teori X, melakukan hal tersebut dengan motivasi untuk mengontrol perilaku wiraniaga yang menurutnya sulit diatur, agar mereka dapat diawasi dengan ketat. Dampaknya, wiraniaga akan menyampaikan data yang sebaik mungkin, namun bisa saja si wiraniaga tersebut menghilangkan sebagian data dan fakta yang mereka pikir akan merugikan dirinya sendiri atau membahayakan posisinya. Tentunya hal semacam ini akan merugikan perusahaan dalam jangka panjang, karena pada akhirnya data yang tidak akurat dijadikan dasar untuk pengambilan keputusan oleh manajemen.

Sementara dengan Teori Y, manajemen memerlukan prosedur tersebut bukan atas dasar kecurigaan dan keinginan mengontrol perilaku wiraniaga, tetapi lebih sebagai alat masukan (feedback) bagi kepemimpinannya terhadap sistem yang telah dibangun. Jika ini dipahami oleh karyawan, mereka akan merasa aman dan terlepas dari ketakutan. Mereka lalu cenderung untuk menyampaikan data apa adanya, karena apa pun hasilnya akan dibahas bersama dan merupakan bahan perbaikan sistem secara keseluruhan. Dan dengan data-data yang akurat, manajemen dapat membuat keputusan yang lebih baik. Karena didasarkan pada data yang sesungguhnya, sehingga dalam jangka panjang, perusahaan akan lebih diuntungkan. Jadi, kebijakan yang sama-bahwa wiraniaga harus mengisi laporan kunjungan setiap hari-dapat menciptakan suasana kerja yang berbeda bergantung pada pilihan teori motivasi yang dianut oleh manajemen perusahaan terkait. Dalam hal ini Deming cenderung untuk menggunakan Teori Y.

Hal penting lainnya dalam lensa keempat ini adalah perbedaan dalam melihat motivasi. Bila kita percaya bahwa manusia itu pada dasarnya ingin melakukan yang terbaik, sebenarnya kita juga percaya bahwa motivasi itu sudah ada pada diri setiap karyawan. Inilah yang disebut Deming sebagai motivasi intrinsik, motivasi yang berasal dari dalam diri manusia itu sendiri.

Menurut Deming manusia dilahirkan dengan 100% motivasi intrinsik. Saat bayi mulai lahir, mereka sudah mempunyai motivasi intrinsik untuk mengembangkan kemampuan dirinya, namun secara perlahan motivasi intrinsik itu digeser oleh orang tua atau lingkungannya dengan memberikan motivasi-motivasi ekstrinsik, yaitu hal-hal yang dari luar dirinya, seperti memberi hadiah bila mau berjalan, bertepuk tangan, melambaikan tangan, dan lain sebagainya; juga memberikan hukuman jika melawan atau bertindak tidak sesuai dengan perintah tertentu. Dengan demikian, muncullah sistem reward and punishment alias carrot and stick yang populer dalam manajemen konvensional.

Untuk itu seorang pemimpin bertugas mengembalikan motivasi intrinsik, dengan cara menghilangkan sebanyak mungkin motivasi ekstrinsik, agar muncul kembali motivasi dari dalam karyawan. Artinya seorang pemimpin perlu memperhatikan hal-hal yang menghambat motivasi intrinsik karyawan, seperti menghilangkan katakutan. Itu sebabnya diperlukan cara kepemimpinan yang jitu, yang disesuaikan (tailored) untuk tiap-tiap orang sesuai keunikan mereka.

Terkait dengan konsep Deming seputar motivasi intrinsik dan ekstrinsik ini, menarik menyinggung sedikit hasil studi yang bertajuk How Do You Motivate Employees di Harvard Business Review tahun 1987 (Lihat Gambar)

Herzberg

Data dalam gambar di atas menunjukkan bahwa Herzberg juga membagi faktor-faktor yang menimbulkan kepuasan kerja karyawan (satisfiers) yang berfungsi sebagai the real motivator, dan faktor-faktor yang menimbulkan ketidakpuasan kerja (dissatisfier) yang berfungsi sebagai hygiene factor.

Kalau diperhatikan dengan seksama, faktor-faktor yang menimbulkan kepuasan kerja, yang membuat karyawan menunjukkan motivasi yang kuat, sangat mirip dengan apa yang disebut Deming sebagai motivasi intrinsik. Sementara apa yang disebut Herzberg sebagai hygiene factor bisa dikatakan serupa dengan motivasi ekstrinsik Deming.

Hygiene factor adalah suatu kelompok faktor yang bila tidak ada akan sangat mengecewakan dan dikeluhkan karyawan, tetapi bila ada (terpenuhi) dan ditambah terus pada akhirnya tidak pernah memuaskan atau memotivasi karyawan. Faktor yang termasuk dalam kelompok ini antara lain gaji, peraturan perusahaan, status keamanan kerja, kondisi kerja, perlengkapan kerja, dan lain-lain. Apabila perlengkapan kerja tidak memadai misalnya, atau gaji amat sangat rendah, maka motivasi dan kepuasan kerja karyawan akan sangat terganggu. Namun, bila perlengkapan kerja relatif lengkap dan gaji dinaikkan di atas rata-rata industri , karyawan juga tidak akan dengan sendirinya termotivasi. Mereka hanya dicegah untuk tidak mengeluh, tidak komplein (contributing to job dissatisfaction).

Sedangkan yang termasuk the real motivator, atau benar-benar bisa memuaskan dan memotivasi kerja kepada karyawan, yang memberikan kepuasan kerja kepada karyawan, antara lain: tantangan, jenis pekerjaan itu sendiri, penghargaan, rasa tanggung jawab, dan lain-lain. Artinya, jika karyawan merasa mendapat tantangan yang menarik minatnya untuk bertumbuh, atau jenis pekerjaanya cocok dengan kekuatannya yang membuat ia yakin akan bisa menunjukkan kinerja yang hebat, atau perasaan dihargai oleh manajemen perusahaan, perasaan dipercaya dan diberi tanggung jawab yang besar, didukung untuk berprestasi, maka karyawan akan menjadi sangat termotivasi dan merasa puas dengan pekerjaannya.

Jadi, seorang pemimpin perlu mengetahui betul mana yang real motivator atau motivasi intrinsik karyawan, dan menggunakan faktor-faktor yang memotivasi ini untuk bisa lebih efektif dalam mengarahkan dan mengelola karyawannya.

Selanjutnya, lensa keempat ini mengajarkan bahwa dengan memahami manusia dan sistem, pemimpin perlu melihat bagaimana manusia dan sistem berinteraksi. Deming memandang kinerja (performance) yang kita lihat sebenarnya adalah kinerja dari suatu sistem (system performance) karena adanya interaksi kuat antara sistem dan manusia.

Interaksi antara manusia dan sistem yang bekerja di sekitarnya, dibuat Deming dalam bentuk persamaan berikut ini:

P = X + Y (XY)

P = SYSTEM/PROCESS PERFORMANCE

X = Kontribusi INDIVIDU

Y = Kontribusi Sistem

(XY) = Kontribusi INTERAKSI Individu dengan Sistem

Sebagai contoh, katakanlah seorang wiraniaga mempunyai kinerja penjualan Rp. 100 juta per bulan. Artinya Rp. 100 juta tersebut adalah P bukan X (individu). Nilai tersebut terjadi selain karena faktor kinerja wiraniaganya, juga didukung oleh sistemnya (misalnya dukungan program komunikasi pemasaran, jalur dan jadwal kunjungan, ketersediaan produk, dan lain-lain), maupun interaksi di antara komponen-komponen yang mempengaruhi penjualan tersebut.

Untuk itu pemimpin perlu berhati-hati melihat kinerja, apalagi menghubungkan kinerja dengan gaji individu karyawan. Sebab sejumlah kasus menunjukkan bahwa dalam organisasi (perusahaan) biasanya faktor sistem dan interaksinya berperang sangat besar sementara faktor individu menjadi kecil. Itu sebabnya ada fenomena manajer yang sangat berprestasi di sebuah perusahaan belum tentu mampu menunjukkan prestasi yang sama jika dipindah ke perusahaan lain. Meskipun kompetensi dan pengetahuan sang manajer tidak berubah, namun ia menghadapi sistem yang berbeda, sehingga hasilnya juga akan cenderung berbeda.

Jadi, lewat lensa keempat ini Deming mengajarkan bahwa pemimpin perlu menyadari bahwa walaupun memiliki keunikan, setiap manusia juga memiliki kesamaan, yakni mereka akan berusaha untuk melakukan yang terbaik bila berada dalam suasana yang kondusif, serta diperlakukan dengan baik. Kesadaran dan keyakinan akan hal ini merupakan modal utama kepemimpinan. Kesadaran dan keyakinan semacam ini menuntut keterlibatan hati untuk sungguh-sungguh mau memikirkan dan memahami orang-orang yang dipimpin, berusaha membangun sistem yang membuat setiap pemimpin tumbuh dan berkembang menjadi diri mereka yang terbaik.

Teori Empat Lensa (Lensa Ketiga)

Lensa Ketiga: Pengetahuan (Knowledge)

Deming mengatakan bahwa setiap orang memperoleh pengetahuan dari berbagai sumber seperti buku, pelajaran di sekolah dan universitas, pengalaman sukses, pengalaman gagal, pergaulan dan interaksi dengan lingkungan, dan sebagainya. Jadi, segala sesuatu yang masuk melalui panca indera kita, masuk dan dicerna atau disimpan oleh otak kita, menjadi pengetahuan bagi otak kita. Itu sebabnya pengetahuan masing-masing orang yang ada dalam masyarakat sangat beraneka ragam, karena setiap orang memiliki pengetahuan yang sangat bervariasi sesuai latar belakang pengalaman hidupnya masing-masing.

Jika kita mengumpulkan sejumlah orang yang diambil secara acak dari populasi yang ada di Indonesia, katakanlah satu dari Jayapura, satu dari Banda Aceh, satu dari Medan, satu dari Pontianak, satu dari Bandung, satu dari Yogyakarta, satu dari Surabaya, satu dari Manado, dan satu lagi dari Denpasar, maka variasi dari orang-orang tersebut akan relatif besar. Dengan variasi yang sangat besar, akan menjadi sulit untuk melakukan kerja sama dan memberikan beban yang sangat besar kepada pemimpin yang harus mengarahkan orang-orang ini untuk mencapai suatu tujuan tertentu.

Akan tetapi, hal yang demikian tidak harus terjadi dalam konteks organisasi bisnis. Dalam sebuah perusahaan, pemimpin bisnis terkait dapat memilih orang-orang yang masuk ke dalam organisasinya secara selektif, dengan mempergunakan standar Indeks Prestasi Komulatif tertentu, merujuk pada asal universitas tertentu, merujuk pada asal universitas tertentu, ditambah dengan perangkat tes psikologis, plus wawancara, dan dengan demikian memperkecil variasi di antara mereka. Bahkan juga membuat rata-rata pengetahuannya relative lebih tinggi dari variasi yang ada dalam populasi.

Bila kemudian orang-orang yang relatif telah terseleksi dan memiliki rentang variasi yang kecil ini diberikan sejumlah pelatihan bersama, rata-rata pengetahuannya akan naik lagi dan variasinya juga akan semakin kecil (ingat ini merupakan inti dari proses peningkatan kualitas sebagaimana dijelaskan dalam lensa Variasi sebelum ini). Dengan demikian pemimpin dapat mengharapkan para pekerjanya untuk menunjukkan produktivitas yang lebih tinggi, menghasilkan produk yang lebih berkualitas, menjadi pekerja yang bisa diandalkan, dan karenanya perusahaan memperoleh keuntungan yang lebih tinggi dalam jangka panjang.

Karena gaji cenderung naik setiap tahun, pemimpin bisnis perlu memastikan bahwa kompetensi masing-masing anggota di tim kerjanya juga meningkat dari tahun ke tahun. Lalu, dengan kompetensi yang meningkat pemimpin bisnis perlu menyediakan tantangan dan tanggung jawab yang lebih besar untuk dipikul oleh orang-orang yang kompeten ini, sebab jika orang bertumbuh dan memiliki kompetensi yang kuat sementara lingkungan kerjanya kurang memberikan tantangan untuk maju, orang-orang yang sudah amat terlatih ini akan meninggalkan perusahaan. Hal ini akan merugikan pemimpin bisnis itu sendiri.

Tentang lensa ketiga ini lebih jauh dijelaskan bahwa pada intinya pengetahuan (knowledge) sangat penting karena dipergunakan untuk memprediksi atau memperkirakan sesuatu. Dengan perkataan lain, pengetahuan menjadi landasan bagi pengambilan keputusan dalam perusahaan. Di sini berlaku asumsi pokok bahwa makin tinggi pengetahuan seseorang, makin tinggi pula kemampuannya dalam memperkirakan (prediction) sesuatu, sehingga makin akurat keputusan yang diambilnya. Keputusan yang “akurat” menunjuk kenyataan bahwa hasil (result) sama dengan atau sekurang-kurangnya mendekati apa yang telah direncanakan sebelumnya.

Lensa ketiga Deming ini juga menegaskan bahwa “pengetahuan” merupakan gabungan atau dialektika antara teori dan pengalaman. Bila seseorang memiliki teori tertentu, tetapi belum pernah menerapkannya secara langsung, pengetahuannya dianggap belum lengkap, belum mendalam. Namun, bila yang dipahami sebagai teori tersebut kemudian telah dicoba, dipraktikkan, diterapkan, sehingga menjadi “pengalaman”, hal itu baru bisa disebut sebagai “pengetahuan yang mendalam”, terlepas dari apakah teori itu terbukti benar atau justru keliru, semuanya telah menjadi pengetahuan.

Dengan pemahaman tersebut dapat dikatakan bahwa setiap upaya meningkatkan pengetahuan harus melalui proses pembelajaran (learning), yakni melalui pengalaman untuk menguji teori/asumsi yang menjadi dasar suatu perkiraan. Bila dan hanya bila terjadi proses pembelajaran lewat pengalaman (learning), terjadilah peningkatan pengetahuan yang mendalam.

Bila pada saat pengalaman menunjukkan bahwa perkiraan atau teori kita salah (baca: tidak akurat), tetapi kita tidak bersedia untuk memodifikasi dan/atau meninggalkan teori yang salah tersebut, kiranya tidak terjadi pembelajaran (no learning), dan karenanya tidak terjadi peningkatan pengetahuan.

Berikut Flow Chart Learning yang menjelaskan hal tersebut di atas.

flow-chart-learning

Lensa ketiga Deming ini juga mengajarkan bahwa seorang pemimpin wajib berupaya meningkatkan pengetahuannya dari waktu ke waktu. Artinya, pemimpin perlu menguji teori atau asumsinya secara terus menerus dan menarik pelajaran dari semua pengalamannya. Tidak masuk akal bila pemimpin menunjukkan sikap  sebagai orang yang paling tahu dalam semua hal terhadap bawahannya, sebab seluruh wawasan dan pengalaman yang dimilikinya akan menjadi teori atau asumsi yang harus terus menerus diuji lagi apakah masih cukup akurat dalam memprediksi sesuatu ke masa depan, dalam menghadapi situasi-situasi baru yang berkembang dan berubah-ubah.

Sikap rendah hati dan bersedia dikoreksi bila prediksinya keliru sangat penting dicontohkan oleh pemimpin agar orang-orang yang dipimpin juga belajar untuk menunjukkan sikap senada. Bila pemimpin menunjukkan sikap merasa paling tahu dan paling benar, ia tidak menciptakan iklim bagi anggota organisasinya untuk berpikir dan bertanggung jawab. Orang-orang yang dipimpin kemudian akan cenderung mengikuti arahan si pemimpin dan bertindak berdasarkan instruksi semata, sehingga jika terjadi kesalahan mereka bisa lepas tangan, sebab bukankah semua dilakukan berdasarkan arahan si pemimpin itu sendiri?

Dengan sikap rendah hati dan terbuka untuk dikoreksi, pemimpin melakukan pemberdayaan kepada bawahannya dengan cara mengajak mereka belajar memahami teori atau asumsi-asumsi yang dipergunakan dalam membuat keputusan, lalu melihat akurat atau tidaknya asumsi-asumsinya pada kenyataan di lapangan, dan menarik pelajaran dari pengalaman tersebut.

Cara yang demikian ini akan memungkinkan bawahan yang memiliki tanggung jawab operasional di bidang tertentu, pada suatu saat akan mampu mengembangkan kompetensinya di atas kemampuan pemimpinnya. (Lihat Gambar Pemberdayaan untuk Kompetensi Operasional)

lihat-gambar-pemberdayaan-untuk-kompetensi-operasional1

Keterangan: x adalah jumlah waktu yang diperlukan oleh pemimpin untuk pemberdayaan total.

Gambar bila Tidak Ada pemberdayaan/dukungan dari pemimpin

lihat-gambar-tidak-ada-pemberdayaan-untuk-kompetensi-operasional1

Keterangan: Tanpa pemberdayaan, kompetensi operasional pemimpin akan selalu lebih tinggi daripada bawahannya dan mengakibatkan ketergantungan yang sangat tinggi.

Jadi, agar terjadi peningkatan pengetahuan bagi seluruh anggota dalam perusahaan, lingkungan yang kondusif untuk belajar dan kesempatan untuk gagal harus diberikan, sebab sebagaimana digambarkan sebelumnya dalam Flow Chart Learning, proses pembelajaran yang sesungguhnya hanya terjadi bila teori atau pengetahuan yang kita dapatkan kita uji dengan mempraktikkannya dalam pengambilan keputusan, sehingga menjadi pengalaman.

Dengan konsep pembelajaran itu, pemberdayaan harus dilakukan oleh seorang pemimpin justru ketika kompetensi bawahan belum menyamai kompetensi pemimpin. Dalam proses pemberdayaan, pemimpin memberikan kepercayaan kepada bawahan untuk mengambil keputusan, agar bawahan mengalami proses pembelajaran, sehingga dengan berjalannya waktu bawahan dimungkinkan untuk menjadi lebih ahli daripada pemimpinnya dalam bidang tersebut. Kepercayaan pemimpin ini mengandung resiko, karena hasilnya bisa positif atau negatif. Oleh sebab itu, sebelum melakukan proses pemberdayaan, pemimpin harus benar-benar memperhitungkan risiko tersebut agar masih dalam batas yang bisa dipertanggungjawabkan secara bisnis (manageable).

Dalam soal pemberdayaan ini terkadang muncul keraguan pada sementara orang. Bila seorang pemimpin berhasil memberdayakan bawahannya, ia akan “kehilangan pekerjaan” yang selama ini ia lakukan. Bawahannya bisa berkembang menjadi lebih pintar dalam bidang tersebut. Lalu bagaimana dengan sang pimpinan itu sendiri? Tidakkah keberhasilan bawahannya itu akan membahayakan karirnya?

Organisasi merupakan suatu organisme yang terus bertumbuh dan berkembang bersama-sama dengan orang-orang dalam organisasi tersebut. Artinya, pemimpin akan selalu mencari cara untuk juga bertumbuh dan berkembang mengekplorasi hal-hal lain yang lebih bersifat strategik. Ia juga dapat mengembangkan kompetensi baru, melihat perkembangan di luar organisasi, mencari dan menciptakan peluang-peluang baru, dan memastikan organisasi untuk tetap mampu mengikuti perubahan eksternal dengan tetap mengacu pada nilai-nilai ini (core value) dan misi organisasi. Seperti Peter Drucker, kampiun di dunia manajemen yang selama hidupnya selalu menargetkan penguasaan kompetensi baru di setiap periode tertentu, demikianlah setiap pemimpin perlu terus berkembang dan bertumbuh. (Lihat Gambar Siklus Kompetensi Pemimpin).

gambar-siklus-kompentensi

Penguasaan kompetensi baru akan terjadi jika pemimpin mengalami proses rotasi untuk mengerjakan tugas yang berbeda, sehingga ia terus belajar. Misalnya, manajer pemasaran dirotasi untuk memimpin unit produksi, atau manajer keuangan dirotasi untuk menangani general affair atau ke bagian riset dan pengembangan, dan sebagainya. Dengan demikian, secara bertahap pemimpin bertumbuh kompetensinya, sebab bagaimanapun penguasaan kompetensi di satu bidang tugas hanya memerlukan waktu tertentu-katakanlah 3-5 tahun. Dan setelah seseorang menjadi piawai dalam bidang tersebut, ia memerlukan tantangan baru dengan menangani bidang yang lain agar ia mengalami pertumbuhan. Hanya bidang yang selalu menghadapi kasus-kasus baru, seperti misalnya riset dan pengembangan, yang terus menerus menyediakan tantangan baru, sehingga tanpa rotasi pun akan selalu ada tantangan. Kalau organisasinya sendiri tidak berkembang, mungkin proses pemberdayaan dalam organisasi menjadi menakutkan karena ada yang merasa terancam bila bawahannya menjadi pintar. Namun pertumbuhan dan perkembangan orang-orang yang berpotensi menjadi pemimpin justru menjadi tantangan untuk menyalurkan mereka supaya meraih peluang-peluang baru dan mendirikan unit-unit bisnis yang baru, sehingga saluran pipa kepemimpinan (leadership pipeline) ini terus menerus memproduksi pemimpin baru yang menyongsong peluang baru.

Teori Empat Lensa (Lensa Kedua)

Lensa Kedua: Variasi (Variation)

Setiap perempuan yang sudah akil baligh dan belum menopause umumnya memiliki siklus haid setiap 21 hari, ada yang 24 hari, tetapi ada juga yang sampai 32 hari sekali. Bahkan seorang perempuan boleh jadi memiliki siklus haid yang berubah-ubah setiap bulannya, kadang maju (lebih cepat) dan kadang mundur (terlambat) dalam suatu rentang waktu tertentu.

Dengan lain perkataan, siklus haid seorang perempuan memiliki variasi, bisa maju atau mundur, tetapi tetap dalam rentang waktu tertentu yang bisa diprediksi sebagai variasi yang dianggap umum atau normal. Kendati demikian, adakalanya batas-batas yang disebut sebagai “umum/normal” itu terlampaui karena suatu hal tertentu, misalnya karena kehamilan. Pada peristiwa hamil, menjadi “tidak normal” atau “khusus” itu bisa dijelaskan-yakni karena hamil-tidak diperlukan tindakan khusus untuk mengatasi persoalan haid yang terlambat itu.

Masalahnya akan berbeda jika proses terlambat mendapatkan haid itu ternyata tidak disebabkan oleh kehamilan. Di sini tindakan tertentu yang tidak biasa mungkin diperlukan, misalnya melakukan pemeriksaan ke dokter ahli atau ke laboratorium untuk mendapatkan penjelasan mengenai hal-hal yang mungkin menjadi penyebabnya. Intinya, jika keterlambatan mendapat haid itu di luar batas “umum/normal”, ia disebut sebagai sebab “khusus” dan dicari penjelasannya.

contoh-chart-gambar-variasi-noise-dan-signal

Ilustrasi sederhana di atas menegaskan bahwa setiap orang, setiap proses, dan setiap sistem memiliki variasinya masing-masing. Variasi tersebut dapat dikelompokkan menjadi dua kategori yakni variasi yang bersifat umum atau normal, dan variasi yang bersifat khusus yang di luar kenormalan. Dan variasi tidak bisa dihilangkan sama sekali karena setiap sistem, setiap proses, dan setiap orang memiliki variasi. Ia merupakan bagian dari hukum alam.

Ambil contoh seorang pekerja yang bertugas di bagian pengepakan produk tertentu. Setiap hari ia melakukan pengepakan dan dicatat hasilnya. Setelah kurun waktu tertentu, katakanlah 60 hari kerja, catatan hasil kerjanya menunjukkan bahwa ia mampu mengepak antara 90 sampai 100, dan kinerja rata-ratanya adalah 95 pak per hari. Bila hari Senin, ia berhasil mengepak 94, hari Selasa 91, hari Rabu 98, dan hari berikutnya selalu dalam rentang 90-100 pak, itu dianggap sebagai variasi yang normal atau umum.

Namun, bila suatu hari pekerja yang sama berhasil mengepak 110 produk, ia telah menerobos apa yang disebut variasi normal atau umum. Ia menunjukkan variasi yang tidak normal, yang khusus. Hal yang demikian ini memerlukan penjelasan, bagaimana ia bisa melakukan hal semacam itu? Apabila hal ini dipelajari dengan seksama dan kemudian bisa diulangi, bisa terjadi peningkatan kinerja.

Atau sebaliknya, suatu hari pekerja tersebut hanya mengepak 75 produk saja. Ini juga menunjukkan variasi yang bersifat khusus dan memerlukan penjelasan mengapa hal demikian bisa terjadi. Apabila hal ini dipelajari dengan seksama dan dicegah pengulangannya, sekurang-kurangnya kinerja yang bersangkutan bisa tetap dipertahankan.

Menurut Deming, untuk meningkatkan kualitas proses, pemimpin harus mencari guna melakukan sedikitnya dua hal, yakni: pertama, menaikkan angaka rata-rata (garis tengah) dari sebuah variasi; dan kedua, memperkecil rentang variasinya itu sendiri.

Dalam contoh pekerja di bagian pengepakan tadi, proses peningkatan atau perbaikan kualitas dianggap terjadi bila pekerja tersebut bisa dibantu untuk mengepak antara 94-100 produk per hari, dan kinerja rata-ratanya menjadi 97 pak per hari. Itulah inti dari perbaikan kualitas (improvement quality), yakni menghasilkan produk yang lebih konsisten, dan meningkatkan angka rata-rata sampai pada standar yang diinginkan seraya memperkecil variasi terus-menerus.

Dalam bahasa yang lebih teknis dikatakan bahwa variasi adalah lensa yang sangat penting untuk mengukur kapasitas, kinerja sistem dan bahan proses perbaikan (improvement). Variasi menggambarkan seberapa jauh keterandalan (reliabilitas) sebuah sistem. Dengan batas kemampuan komponen yang berbeda, variasi keluaran (output) sistem dan bahkan keluaran antarkomponen pasti tidak terelakkan.

Semakin kecil variasi, akan semakin mudah pula keluaran (output) diprediksikan, yang berkolerasi pada stabilnya kapasitas. Karena itulah, setiap komponen perlu selalu mengontrol dan memperkecil variasi keluarannya masing-masing. Semakin kecil variasi dan semakin dekat prediksi keluaran dengan keluaran yang sesungguhnya semakin tinggi pula kualitasnya.

Perlu diingat bahwa setiap proses pasti memiliki variasi yang kita kenal dengan penyebab umum (noise) seperti pada grafik di atas, yakni yang berbeda di dalam rentang garis. Selain itu dalam sistem juga dimungkinkan timbul penyebab khusus (signal), yakni satu titik di antara minggu ke 31 dan 34, yang berada di bawah rentang garis normal. Dalam pengambilan keputusan, keduanya penting untuk dibedakan.

Noise merupakan penyebab umum, yang berhubungan dengan sistem yang telah terbentuk. Setiap sistem-seperti halnya sistem haid pada perempuan-menyebabkan adanya variasi keluaran (output) yang tidak bisa dihindari sepanjang sistem yang sama masih berlaku. Oleh karena itu, noise ini dapat dikurangi namun tidak dapat dijelaskan dan dihilangkan dalam waktu sekejap. Untuk menghilangkan penyebab yang bersifat umum ini, diperlukan perubahan sistem secara fundamental, secara total, secara revolusioner. Dan setelah dirombak secara total pun, sistem yang baru akan menunjukkan noise yang baru lagi. Jadi, satu-satunya hal yang penting untuk dilakukan terhadap penyebab umum (noise) ini adalah mengusahakan agar variasinya diperkecil sehingga lebih dapat diprediksi.

Sedangkan signal hanya dapat dideteksi setelah pola noise-yang biasanya nampak acak, tetapi sesungguhnya suatu pola-terbentuk. Signal adalah penyebab khusus, yang berasal dari sesuatu di luar proses normal, di luar variasi umum yang merupakan konsekuensi sebuah sistem. Karena itu, signal ini dapat dan harus dijelaskan untuk kemudian diperbaiki. Caranya adalah dengan melakukan investigasi kembalikan ke proses normal atau lakukan perbaikan mengikuti Siklus Deming, yang populer disebut Siklus PDSA, singakatan dari Plan-Do-Study-Action (di sejumlah tempat siklus Deming ini lebih popular dengan singkatan PDCA, singkatan dari Plan-Do-Check-Action).

Apa yang terjadi apabila seorang pemimpin bisnis salah menginterpretasikan noise (variasi umum, yang normal) sebagai signal (variasi khusus, yang di luar kenormalan)? Atau sebaliknya, bagaimana bila ia menganggap hal yang khusus (signal) sebagai hal yang umum (noise)?

Apabila sebab-sebab yang bersifat umum (noise) salah diinterpretasikan sebagai sesuatu yang bersifat khusus (signal), kita hanya akan membuang waktu dan biaya untuk melakukan investigasi terhadap persoalan yang sebenarnya tidak ada. Selain itu, jika untuk mengatasi sifat-sifat yang bersifat umum itu kemudian dilakukan perubahan tertentu-misalnya perubahan kerja diubah atau orang-orang diganti-tindakan yang dilakukan bisa jadi justru memperbesar variasi dan dengan demikian menurunkan kualitas.

Sebaliknya, bila sebab-sebab yang bersifat khusus (signal) diinterpretasikan sebagai sebab-sebab yang umum (noise), pemimpin akan terlambat untuk memperbaiki proses. Jika proses terlambat untuk diperbaiki dan kapasitas proses tetap tidak dapat diprediksi, kualitas juga tidak dapat ditingkatkan lebih baik.

Demikian pentingnya identifikasi jenis variasi yang terjadi, yang dapat menjadi keterandalan (reliability) proses maka seorang pemimpin bisnis dituntut memiliki kompetensi yang memadai untuk mengenali kapasitas komponen yang dipimpinnya. Pemimpin bisnis itu sendiri sebaiknya tidak memfokuskan diri pada efisiensi, namun pada efektivitas. Peningkatan efisiensi sebaiknya diserahkan pada level pelaksana, karena hanya akan menghasilkan perbaikan secara bertahap (incremental improvement). Sedang peningkatan efektivitas yang seharusnya menjadi focus pemimpin akan membawa terobosan inovatif (breaktrough improvement), dengan keluaran (output) yang tentunya lebih signifikan bagi organisasi. Peningkatan efektivitas ini akan terjadi bila pemimpin meluangkan waktu untuk berpikir berkomunikasi ke segala lapisan organisasi.

Lensa variasi ini-sebagaimana juga lensa-lensa lainnya-tidak hanya berlaku pada bidang manufaktur (proses produksi di pabrik), namun juga dapat diaplikasikan dalam konteks hubungan dengan pemasok, hubungan dengan konsumen, dan bahkan juga dalam bidang pengembangan sumberdaya manusia.

Dalam konteks pengembangan sumber daya manusia, misalnya, bila karyawan sebagai anggota organisasi memiliki kinerja (performance) yang tidak stabil, kadang baik sekali tapi kadang buruk sekali, maka perlu dicatat kemudian dalam situasi yang bagaimana ia menunjukkan kinerja yang bagus, dan dalam yang bagaimana ia menunjukkan kinerja yang buruk. Semuanya harus dicatat. Setelah dibuat catatan untuk periode tertentu, dapat ditetapkan kemudian variasi yang dianggap normal (noise) yang terdiri dari batas atas, batas bawah, dan angka rata-rata di tengahnya. Dengan demikian ada semacam standar yang cukup obyektif untuk menentukan apakah ketidakstabilan kinerja karyawan tersebut disebabkan oleh sistem (noise), atau ada sebab khusus lain (signal) yang perlu dipelajari.

Berdasarkan pemahaman ini pemimpin kemudian bisa mengambil sikap yang tepat untuk merespons ketidakstabilan kinerja karyawan yang bersangkutan, apakah didiamkan saja, ditegur, diberikan pelatihan tertentu, dan sebagainya.

Jadi ketidakstabilan kinerja karyawan tertentu tidak langsung harus diartikan bahwa ia dianggap memiliki kualitas rendah dan tidak dapat diandalkan, sebab dalam konteks tertentu kinerja semacam itu mungkin dapat diterima, jika penyebab ketidakstabilan itu adalah sistem. Artinya, harus dilacak apakah rentang kerja yang bersangkutan masih dalam kategori noise, atau memang sudah menjadi signal.

Teori Empat Lensa (Lensa Pertama)

Theory (System) of Profound Knowledge dari William Edwards Deming, salah satu guru manajemen kualitas, memberikan semacam peta atau panduan filosofis-teoritik yang memampukan pemimpin unit bisnis untuk memahami kompetensi apa saja yang harus terus dikembangkannya bila ia ingin menjadi atau mengembangkan dan melatih pemimpin-pemimpin bisnis yang handal.

Theory of Profound Knowledge dapat dipahami dengan mempelajari empat lensa yang berbeda satu sama lain, tetapi saling terkait dan tidak bisa dipisahkan dalam penerapannya. Karena itu, pelatihan mengenai filosofi Deming ini kemudian lebih banyak menggunakan nama Teori Empat Lensa, yang terdiri dari:

  1. Berpikir Sistem (System Thinking) untuk memimpin system.
  2. Memahami Variasi (Variation) dalam perencanaan dan pemecahan masalah.
  3. Memahami Pengetahuan (Knowledge) agar bisa melakukan perbaikan.
  4. Memahami Manusia (People) dan mengapa mereka bertindak seperti itu.

Keempat lensa tersebut saling berinteraksi dan saling bergantung satu sama lain, dalam arti pemahaman dan penerapan lensa yang satu akan menjadi lebih efektif jika dikaitkan dengan lensa-lensa yang lain.

Lensa Pertama: Berpikir Sistem (System Thinking)

Pada sebuah organisasi bisnis, setiap individu merupakan salah satu bagian dari satu sistem. Dalam sistem itu sendiri harus ada suatu visi, ada seorang pemimpin, dan anggota-anggota dari sistem yang disebut komponen. Setiap orang perlu menyadari bahwa ia merupakan bagian dari sistem tersebut. Karena sistem terdiri dari para anggota (komponen) yang interdependen, orang-orang atau komponen yang berada dalam sistem harus bisa bekerja sama dalam format tim.

Setiap orang bergantung pada orang lain dalam sebuah sistem. Pemimpin menetakan visi dan sasaran-sasaran dari organisasi dan semua komponen harus menyelaraskan diri mereka masing-masing untuk mencapai sasaran-sasaran organisasi. Pemimpin mesti mengkomunikasikan secara jelas tujuan dan sasaran perusahaan kepada semua komponen sistem sampai mereka memahaminya, dan kemudian menyingkirkan semua penghalang dan hambatan di antara komponennya. Itulah tugas pokok dari pemimpin.

Jadi, dapat dikatakan bahwa sistem adalah sebuah jaringan komponen-komponen yang interdependen (saling-bergantung satu sama lain) dan bekerja sama untuk mencapai suatu tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya (a network of interdependent components that work together to accomplish a predetermined aim).

Dalam konteks industri manufaktur pada galibnya, sebuah sistem dapat digambarkan sebagai berikut, di mana proses pemahamannya harus dimulai dengan menetapkan tujuan yang jelas (Purpose), dan kemudian ditarik mundur ke belakang sampai ke pemasok (supplier).

sipoc

Gambar di atas menunjukkan bahwa systems thinking berarti memikirkan seluruh komponen dalam gambar tersebut, memperhatikan peran masing-masing komponen, dan bagaimana mereka berinteraksi satu sama lain untuk satu tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya oleh pemimpin. Interaksi yang harmonis atau tidak harmonis antara komponen yang satu dengan komponen yang lain, antarindividu dalam satu departemen dan individu dalam departemen yang lain, antara kolega, dan antara atasan dan bawahan, akan mempengaruhi hasil keluaran (output) dan berdampak pada tercapai atau tidak tercapainya tujuan yang telah ditetapkan.

Fakta-fakta di lapangan juga menunjukkan bahwa hasil kerja suatu sistem selalu ditentukan oleh komponen yang paling lemah. Karena itu pemimpin dan komponen lainnya harus memikirkan bagaimana cara membantu komponen yang paling lemah itu agar hasil secara keseluruhan menjadi lebih baik.

Misalnya ada tiga regu dalam kepanduan (pramuka) yang semuanya bertujuan untuk mendaki sebuah gunung, dan harus mencapai puncaknya secara bersama-sama. Masing-masing regu terdiri dari tujuh orang aggota/komponen, dan salah satu komponen di tiap-tiap regu adalah seorang yang sangat gendut.

Regu Anoman dipimpin oleh seorang yang selalu menyemangati dengan kata-kata positif agar kelompoknya bergerak cepat. Si Gendut juga disemangati, dibesarkan hatinya, dimotivasi dan diajak terus mendaki. Kenyataanya si Gendut tetap saja tertinggal dan terengah-engah dengan ranselnya yang juga berat.

Regu Batavia dipimpin oleh seseorang yang sangat berempati pada si Gendut dan karenanya menemani si Gendut yang tertinggal di belakang anggota regu lainnya. Kalau ada komponen yang mendaki lebih cepat, pada titik tertentu mereka harus berhenti untuk menunggu si Gendut.

Regu Caplin dipimpin oleh seseorang yang mengatur agar si Gendut dibebaskan dari beban ransel yang berat. Tiga orang ditugaskan menarik si Gendut dari depan, sementara tiga orang lainnya mendorong dari belakang menggunakan tongkat. Dengan demikian regu ini dimungkinkan untuk menjadi pemenang, karena pemimpinnya mengerti apa yang disebut system thinking.

Yang banyak terjadi di organisasi bisnis adalah model kepemimpinan Regu Anoman, dimana si Gendut mungkin tidak disemangati, tapi malah dicaci-maki atau bahkan diancam, tetapi sama sekali tidak ditolong.

Pemimpin model Regu Batavia malah mengorbankan kapasitas komponen lainnya untuk menyesuaikan diri dengan kapasitas si Gendut, sehingga secara keseluruhan kinerja tim dikorbankan.

Ilustrasi di atas menegaskan bahwa pemimpin itu mempunyai fungsi strategis serta memiliki peran dan tanggung jawab penuh dalam memastikan organisasi ini berjalan sesuai dengan visi yang telah ditetapkan, serta bagaimana organisasi dapat mencapai keluaran (output) sistem semaksimal mungkin. Tentunya ini dapat terwujud dengan peran aktif pimpinan dalam memberikan arahan bagi organisasi. Karena itu, pemimpin harus memiliki kemampuan dalam memahami komponen, dan interaksi serta kesaling-tergantungan antara komponen dalam organisasi.

Fungsi pemimpin sesekali keluar dari sistem, supaya tidak terjebak dalam rutinitas operasional sehari-hari, seperti katak dalam tempurung. Dengan berada “diluar sistem” untuk sementara waktu, ia dimungkinkan untuk memahami interaksinya dengan bagian dari sistem lain yang lebih besar, termasuk lingkungan sekitarnya.

Pemimpin kemudian dapat melihat secara lebih luas (broad view), dan menentukan arahan baru. Missal dalam suatu departemen, pemimpin tidak bisa hanya berpikir untuk memaksimalkan kinerja departemennya saja, tetapi juga melihat sistem yang lebih besar (organisasi) untuk memastikan kontribusi optimum dari sistem secara keseluruhan.

Dalam system thinking ini, juga dapat dilihat adanya satu kesatuan yang terdiri dari komponen-komponen seperti atasan, bawahan, klega, dan pihak terkait lainnya. Masing-masing komponen ini memiliki kontribusi terhadap tujuan sistem. Namun perlu disadari bahwa satu bagian komponen tidak akan dapat berdiri sendiri dalam mencapai tujuan organisasi. Dalam hal ini, interaksi, kerja sama, dan komunikasi yang baik antarkomponen, antarpimpinan, bawahan, kolega, dan yang lainnya, mutlak dibutuhkan. Semakin baik interaksinya, akan semakin optimal pula keluaran (output) dari sistem secara keseluruhan.

Untuk bisa Berpikir Sistem perlu diingat sedikitnya delapan hal berikut:

  1. Setiap sistem mempunyai tujuan yang jelas.
  2. Sistem merupakan suatu kesatuan yang terdiri dari komponen-komponen.
  3. Masing-masing komponen berkontribusi pada tujuan sistem, namun satu bagian tidak dapat secara mandiri mencapai tujuan sistem.
  4. Masing-masing bagian mempunyai tujuan yang berbeda, tetapi ketika berhubungan dengan seluruh sistem, bagian-bagian tersebut saling tergantung.
  5. Kita dapat mengerti suatu bagian dengan melihat bagaimana bagian tersebut berperan dalam sistem-kita tidak dapat mengerti sistem dengan mengidentifikasi setiap bagian atau hanya dengan mengumpulkan saja bagian-bagian tersebut
  6. Melihat interaksi di antara bagian-bagian tersebut dapat membantu kita untuk mengerti bagaimana sistem bekerja
  7. Untuk mengerti sistem kita harus mengerti tujuannya, interaksi yang terjadi dan kesalingtergantungan di antara bagian-bagiannya, serta ketergantungannya pada sistem yang lain
  8. Organisasi merupakan suatu sistem sosial yang sangat kompleks.